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[일터혁신 시리즈①] 기성세대와 MZ세대 간 갈등?! 건강한 조직문화는 이렇게 만들어가야 할 것!

2024-09-26

[일터혁신 시리즈① 가슴뛰는 일터 만들기]

01. 조직 내 갈등과 인권 경영

- 들어가는 글

조직에는 다양한 정체성을 가진 사람이 공존하며 갈등이 항상 발생한다. 개인의 가치관, 조직의 시스템, 업무 수행 방식 등에 따라 갈등 유형은 다양하고, 시간이 지날수록 더 복잡해지고 있다. 그런데 최근엔 MZ세대로 인해 드러난 새로운 갈등이 주목받고 있다.

기성세대는 조직의 말과 행동에 복종하는 ‘예, 예, 예’(예 알겠습니다. 예 그렇습니다. 예 맞습니다.) 문화를 따라왔다. 그런데 새로 등장한 MZ세대는 ‘요, 요, 요’(이걸요? 제가요? 왜요?)라고 묻는다. 조직의 요구를 그대로 수용하지 않고 질문을 던지는 것이다. 이제껏 한 번도 경험해 보지 못한 MZ세대의 ‘요, 요, 요’ 질문에 조직은 불편함을 느낀다. 그리고 기존 방식에 따라 조직에 순응하기를 요구하며 MZ세대를 반항적이라고 평가한다. 이와 달리 MZ세대는 자신이 납득할 수 없는 지시가 부당하다고 느끼며 기성세대를 불합리하다고 평가한다.

기성세대와 MZ세대 간의 이러한 갈등에 조직의 고민은 깊어지고 있다. <①조직 내 갈등과 인권 경영>에서는 이러한 갈등의 원인을 알아볼 것이다. 그리고 인권 경영이 효과적인 대안이 될 수 있음을 보이고자 한다. 이러한 논의가 조직이 갈등을 딛고 건강한 조직문화를 만드는 데에 기여하기를 희망한다.

1. MZ세대의 유입과 조직 내 갈등

2020년도 전·후반기 MZ세대가 조직사회 구성원으로 유입되며 여러 논란이 생겨났다. MZ세대는 조직이 기존에 해오던 방식과 다르게 일하고 소통하기를 원한다. 시대를 막론하고 어느 조직에서나 세대 차이는 계속 있어 왔지만, MZ세대는 그 어느 때보다 큰 차이를 보인다고 평가받는다. 그래서 기성세대가 MZ세대를 이해하기 위한 노력에도 불구하고 단순한 갈등을 넘어 사회 문제까지 발생하고 있다. 사회경제적 지위가 높은 기성세대 조직원과 MZ 조직원의 갈등이 ‘갑질’과 ‘직장 내 괴롭힘’ 등으로 분출되는 것이다.

이런 갈등은 2014년 땅콩회항사건에서부터 수면으로 드러났다. 기존 조직은 사람이 가지고 있는 권리(인권)보다 조직이 요구하는 의무가 더 컸다. 조직의 이익이라면 당연히 조직을 위해 희생하고 충성해야 했다. 또한 상급자의 지시와 명령이 불합리하더라도 순종하고 따르는 문화였다. 하지만 땅콩회항사건에서 대기업과 공공기관의 부당한 행위가 사회적 논란이 되며 ‘갑질’이라는 용어가 대중화되었다. 그리고 사회경제적 우위를 이용하여 부당하고 불합리하게 행동하는 ‘갑’에게 ‘갑질’, ‘직장 내 괴롭힘’이라고 말하며 개선을 요구하고 있다.

우리 사회는 세대 간 갈등이 재발하지 않도록 노력하고 있다. ‘직장 내 괴롭힘 방지법’과 ‘공공기관 갑질 근절 가이드라인’이 대표적인 예시이다. 사법과 행정 체계를 개편하여 구조적인 측면에서 적극적으로 대응하는 것이다. 또한 MZ세대를 설명하는 책을 배포하거나 MZ 간담회와 같은 캠페인을 통해 새로운 조직문화를 만들어 나가고 있다. 하지만 이러한 제도적/비제도적 차원의 노력에도 불구하고 조직 내 세대 갈등은 오히려 계속 늘어나는 추세이다.

다양한 차이를 가진 사람들이 협력하는 조직에서 갈등은 불가피하다. 그래서 조직은 갈등의 역기능을 제한하고 순기능을 극대화하는 방향으로 나아가야 한다. 예를 들어, 기성세대와 MZ세대의 갈등은 조직원 간의 신뢰도를 낮추고 긴장감을 높인다. 이는 조직원의 소속감을 감소시켜 높은 이직률로 이어질 수 있다. 이러한 역기능을 통제하지 않으면 조직 내의 양극화는 더욱 심각해질 것이다. 하지만 세대 갈등이 조직의 혁신과 변화로 이어질 수도 있다. 조직이 새로운 관점으로 더 효율적인 방식을 채택하면 업무 생산성이 높아진다. 또한 다름을 수용하는 포용적 문화로 시대적 변화에 맞춰 빠르게 성장할 수 있다. 이렇게 갈등의 순기능을 극대화하여 지속가능한발전을 이뤄내기 위해선 조직 내 갈등의 원인을 파악하고 적절히 대응해야 한다.

2. 갈등의 원인과 역기능

기성세대와 MZ세대 갈등의 대표적인 원인으로 두 가지를 생각할 수 있다. 첫 번째는 <정체성>이다. 조직원 정체성의 특징은 ①일하는 동기, ②목적, ③방식으로 구분해서 파악할 수 있다. 먼저 기성세대가 조직에서 ①일하는 동기는 ‘일 그 자체’였다. 개인적인 삶과 회사 생활의 경계선이 모호했고 개인적인 일보다 회사 생활이 항상 우선시되었다. ②일하는 목적은 ‘조직의 성과’였다. 모든 조직원이 함께 조직의 성장을 위해 노력해 온 것이다. ③일하는 방식에서는 ‘통일성과 수직성’이 강조되었다. 상급자의 지시에 따라 조직원은 가치관과 업무 방식을 통일하여 일사천리로 움직이게 되었다.

MZ세대 정체성은 기성세대와 큰 차이를 보인다. MZ세대에게 ①일하는 동기는 ‘개인의 가치’이다. 개인의 가치에 일이 부합하는 경우는 기성세대처럼 일이 그 자체로 동기가 될 수 있다. 하지만 일과 다른 가치를 추구하는 경우 일은 개인의 가치를 성취하는 데에 필요한 수단적 동기로 여겨지는 것이다. 또한 MZ세대는 ②일하는 목적으로 ‘개인의 성과’를 중시한다. 조직이 성장하더라도 개인의 성과가 보장되지 않는다면 언제든지 조직을 떠날 수 있다고 생각한다. 마지막으로, MZ세대의 ③일하는 방식에선 ‘다양성과 수평성’이 중요하다. 기존의 성과 평가와 다른 방식을 충분히 제시할 수 있다고 생각하며, 상급자에게 자신의 의견을 적극적으로 제시한다.

이러한 정체성의 차이는 기성세대와 MZ세대 갈등의 두 번째 원인인 <소통 방식>으로 이어진다. 수직적인 기성세대는 상급자의 지시에 따라 통일성을 유지했다. 통일성은 조직의 성장으로 이어지고, 조직의 성과가 곧 나의 성과와 다르지 않았다. 그래서 자신이 일부 불이익을 받더라도 상급자의 지시에 ‘예, 예, 예’(예 알겠습니다. 예 그렇습니다. 예 맞습니다.) 답하며 수용했던 것이다. 그래서 기성세대는 MZ세대의 ‘요, 요, 요’(이걸요? 제가요? 왜요?) 질문에 불편함을 느낀다. 기성세대의 정체성에 따르면, ‘요, 요, 요’ 질문은 조직의 수직성에 대한 도전일 뿐만 아니라 조직보다 개인의 이익을 중시하는 이기적인 태도로 보이기 때문이다. MZ세대 역시 ‘예, 예, 예’라고 답하기를 바라는 기성세대에 불편함을 느낀다. MZ세대에게 질문은 수평적인 관계에서 자연스러운 소통 방식이다. 그래서 ‘예, 예, 예’ 문화는 자신의 의견을 무시하는 권위주의로 보일 수 있다. 또한 조직의 성장이 개인의 가치에 부합하는지 확인하기 위해 질문하는 MZ세대 입장에서 상급자의 불충분한 설명은 부당한 명령으로 여겨지는 것이다.

서로 다른 정체성과 소통 방식에서 비롯되는 갈등을 적절히 관리하지 못하면 조직에 부정적인 역기능이 표출될 수 있다. 근로기준법이 적용되는 직장에서는 ‘직장 내 괴롭힘’이, 공무원 또는 공공기관에서는 ‘갑질’이 가장 대표적인 예시이다. 이는 관계상 우위를 이용해서 자신과 다른 상대방을 공격하는 태도라고 할 수 있다. 부당하게 가해지는 정신적, 육체적 고통은 조직원 개인이 피해받을 뿐만 아니라 조직 자체의 분열로도 이어진다. 서로를 신뢰하지 못하는 조직원은 점차 소통이 줄어들어 업무 효율성이 낮아지게 된다. 또한 미진한 성과의 원인을 상대방에게 돌리고 서로를 비난하며 조직을 떠나는 것이다. 이러한 문제가 지속되면 중간 세대의 이탈이 높아지고 조직 내 세대 양극화가 심해질 것으로 예상된다. 그리고 양극화된 조직은 서로의 차이를 이해하기 더욱 어려워지며 역기능의 악순환에 빠지게 될 수 있다.

3. 인권 경영을 통한 갈등 해소

기성세대와 MZ세대 갈등에 대한 해법을 인권 경영에서 찾아볼 수 있다. 인권 경영이란, 인권 보호를 위해 노력하고 인권침해 발생을 예방하는 인권 친화적인 경영 방식을 말한다. UN의 ‘기업과 인권 이행지침’에 따르면, 인권 경영을 위해 존중, 구제, 보호라는 세 가지 원칙이 필요하다고 정리할 수 있다. 여기서 보호의 경우 기업이 경영 과정에서 이해관계자의 인권을 침해하지 않도록 국가가 법적/제도적 차원에서 개입하는 것이 핵심이다. 그러므로 기업 차원에서 갈등 해소를 위해 실천할 수 있는 존중과 구제의 원칙이 무엇인지를 살펴보고자 한다.

조직 내 갈등을 해소하기 위한 첫 번째 원칙은 존중이다. 앞서 살펴봤듯이 기성세대와 MZ세대는 정체성과 소통 방식에서 양립하기 어려울 정도로 큰 차이를 보인다. 이들 간의 갈등을 해소하기 위해선 상대방에 대한 존중에서 시작할 필요가 있다. 존중은 상대방의 특징을 인정하는 태도라고 할 수 있다. 기성세대와 MZ세대는 서로를 자신과 다른 특징을 가진 존재라는 사실을 인정해야 한다. 그렇지 않으면 상대방을 잘못된, 불성실한, 불합리한 존재로 규정하기 쉽다. 존중이 없으면 상대방의 정체성과 소통 방식을 부정적으로 쉽게 평가하게 되기 때문이다. 이와 달리 상대방을 존중하면 서로의 다른 특징을 이해하려는 태도를 가지게 된다. 조직에서 원활히 협력하기 위해 자신과 다른 세상을 살아온 상대방과 소통해야 하기 때문이다. 예를 들어, 기성세대는 MZ세대의 ‘요, 요, 요’(이걸요? 제가요? 왜요?)를 업무 거부가 아니라 조직에 적응하기 위한 노력으로 이해할 수 있다. 조직과 개인의 가치관을 구분하는 MZ세대에게 해당 업무를 해야 하는 이유, 필요성, 기대 효과에 대한 설명이 필요한 것이다. 이와 마찬가지로 ‘예, 예, 예’(예 알겠습니다. 예 그렇습니다. 예 맞습니다.)도 기성세대가 MZ세대를 조직에 받아들이기 위한 노력으로 이해할 수 있다. 조직은 다양한 선택지 속에서 이익 극대화를 위해 결국 최종 의사 결정을 해야 한다. 그래서 누군가의 의견이 불가피하게 수용되지 않을 수 있는 조직의 특성을 MZ세대가 인정한다면, 그 결정에 따르기를 요구하는 기성세대의 특징도 인정하게 되는 것이다. 이렇게 상호 존중하는 태도가 기반이 되면 상대방의 입장을 이해하여 관계에 긴장감을 낮추고 원활히 소통할 수 있게 된다.

두 번째 원칙은 구제이다. 조직의 노력에도 불구하고 인권침해 발생을 완전히 예방하는 것은 불가능하다. 수많은 조직원의 관계를 조직이 모두 통제하고 관리할 수는 없기 때문이다. 하지만 조직은 발생한 갈등에 적절히 대응할 수 있다. 피해자를 신속하고 진정성 있게 지원하고, 2차 피해를 방지하기 위해 노력하며, 유사 사건 재발을 예방하는 피해자 구제 의무가 조직에 있는 것이다. 그런데 이러한 구제는 특정 조직원의 능력이나 의지에 따라서가 아니라 조직의 시스템에 의해 이뤄져야 한다. 예를 들어, 피해자가 언제든지 익명으로 신고할 수 있는 신고 채널이 갖춰져야 한다. 피해자와 가해자를 분리하는 매뉴얼에 따라 피해자를 즉각 보호해야 하고, 피해자 회복을 위한 체계에 따라 조직원이 움직여야 하는 것이다. 이러한 시스템은 조직원이 혹여나 인권침해를 당하더라도 충분히 보호받을 수 있다는 신뢰감을 형성할 수 있다. 담당자가 누구든지 간에 갖춰진 체계에 따라 구제 절차가 진행될 수밖에 없기 때문이다. 그래서 조직은 갈등을 적절히 관리하고 대응할 수 있는 인권 경영 시스템 구축이 건강한 조직문화를 위해 필수적이라고 할 수 있다.

- 나가는 글

조직 내 갈등이 불가피함을 알면서도 인간이 조직을 포기하지 못하는 이유는 혼자일 때보다 타인과 협력할 때 더 많은 성과를 만들어내기 때문이라고 할 수 있다. 그러므로 갈등이 없는 조직이 아니라 갈등을 잘 관리하는 조직이 우리의 현실적인 목표이다. 인권 경영 시스템은 이 목표를 달성하기 위한 효과적인 방안으로 보인다. 서로를 존중하고 피해자를 구제하는 조직 체계는 MZ세대의 등장으로 두드러진 갈등뿐만 아니라 조직이 지속 가능하기 위한 필수 조건이기 때문이다. 그러므로 조직은 인권 경영 시스템을 지속적으로 점검하고 발전시키며 조직 내 갈등을 관리해야 한다. 이 과정을 통해 상호 존중하는 인권 경영 문화가 정착하면, MZ세대를 둘러싼 갈등은 조직이 성장하는 순기능으로 작동하게 될 것이라고 생각한다.

글쓴이 : 김효광 전문위원