[중소기업ESG 대응 전략 시리즈① 성공적인 ESG 실현 방법]

01. ESG 중장기 전략 수립

 

 

 

- 들어가는 글

ESG 전략 세우기는 건강검진 과정과 비슷하다. 우리 몸의 현 상태를 점검하기 위해 몸무게, 혈당, 소화기관의 상태를 확인하듯 기업을 둘러싼 여러 경영 요소를 하나씩 점검해야 한다. 매출이나 순익과 같은 재무 상태는 기본이고, 눈에 잘 보이지 않는 기후위험과 평판, 이사회의 의사결정 과정 같은 비재무적 요소들도 들여다보아야 한다. 전략은 진단의 결과다. 당뇨, 고혈압, 고지혈증 같은 성인병 투성이로는 건강한 삶을 영위할 수 없다. 암이 있다면 비용이 많이 들어도 근본 치료를 해야 한다. 회사의 ESG 요소가 어떤 상태인지 진단하고 비전을 제시하는 것. 그것이 바로 ESG 전략 세우기의 핵심이다.

■ 중소기업에 ESG 경영이 필요한 네 가지 이유

 

ESG는 대기업에만 영향을 미치는 게 아니다. 대기업의 협력업체로서, 수출기업으로서, 정부와 금융기관을 상대하는 기업으로서 중소벤처기업도 생존을 위해 ESG를 고려해야 하는 시대가 왔다. 중소벤처기업진흥공단은 중소벤처기업이 ESG를 해야 하는 이유로 다음 네 가지를 들고 있다.

 

 

국내외에서 탄소배출 규제가 강화되면서 이에 대한 대응 전략이 절실해졌고, EU를 중심으로 공급망 ESG 실사 제도가 시작되면서 사회·지배구조 측면도 관리가 강화되는 추세다. EU에서는 2026년 1월부터 탄소국경조정제도(CBAM)가, 2027년 7월부터는 공급망 환경 및 인권 실사법인 기업의 지속가능성 실사지침(CSDDD)이 시행된다. 이 법은 기업의 전 공급망에 걸쳐 ESG 요인에 대해 실사하고 그 내용을 공개할 것을 요구한다. 유럽 지역 내 사업장을 가진 기업과 그 공급망까지 실사 범위에 두고 있으므로, 중소기업도 ESG를 관리하지 않으면 계약에서 배제될 가능성이 커진 것이다.

 



■ ESG 관리지표별 체크리스트와 추진 전략

하지만 국내 중소기업의 경우 대기업보다 이에 대한 대처가 부족한 상황이다. 중소기업의 경우 무엇보다 소유와 경영이 분리되어 있지 않아 투명한 의사결정 체제(지배구조)가 제대로 작동하기 어려운 곳이 많다. 또 장기 전략에 의해서 움직이기보다는 단기 이익에 더 민감하며, ESG를 관리할 전문인력도 부족한 편이다. 따라서 중소기업은 대기업과 다른 ESG 추진 전략이 필요하다.

 

물론 ESG 경영 전략의 큰 틀은 대기업이나 중소기업이나 크게 다르지 않다. ESG 관점에서 기업의 비전과 목표를 다시 정하고, 그 실행 과제와 체계를 갖춰서 추진하는 것이 핵심이다. 하지만 무엇을 어떻게 해나가야 하는지를 자문하면 그 답을 찾기가 쉽지 않다.

 

중소기업은 유관 기관들이 만든 ESG 관리체계를 참조하면 큰 도움이 된다. 예컨대 대한상공회의소와 삼정KPMG가 글로벌 공급망 ESG 평가 이니셔티브인 책임있는비즈니스연합RBA, Responsible Business Alliance과 에코바디스EcoVadis의 협력사 ESG 평가 기준을 참고해 만든 ‘중소기업 ESG 관리 지표’가 하나의 기준이 될 수 있다. 이 지표는 환경, 사회, 지배구조의 지표를 모두 14개로 나누고 관리의 용이성(단기간 또는 적은 비용으로 성과 개선 가능)과 시급성(국내 규제 수준, 공급망 요구사항 등)을 따져 접근할 것을 권하고 있다. 아래 내용은 두 기관이 만든 연구보고서 「중소기업 ESG 추진전략」을 참조해 구성했다.

 

[중소기업 ESG 관리 주요 지표]

중소기업들은 위에서 제시된 각 지표에 대해 구체적 관리 방향을 정해야 한다. ‘환경경영체계’ 지표의 경우 환경경영을 위한 시스템 구축, 내부 관리 인력, 데이터 관리 등 체계 정비, 목표 수립 및 환경 성과 개선 이행, 대외 환경경영인증시스템(ISO 14001 등) 획득 등을 점검한다. 조직 내 담당 인력이나 부서가 있는지, 에너지 사용에 대한 측정이 정기적으로 이루어지는지, 인증시스템을 어떻게 취득할 것인지 등을 묻고 점검하는 것이다. 따라서 지표별 체크리스트를 만들어 확인하는 것이 관리를 구체화하는 데 도움이 된다.

 

체크리스트로 자사의 현황을 진단하면 개선이 필요한 내용을 시기별로 정리해볼 수 있다. 또 이 과정에서 ESG 기반의 비즈니스를 새롭게 발굴할 기회도 찾을 수 있다. 친환경 제품군을 확대하거나, 대기업과의 파트너십을 통해 투자를 유치할 수도 있다. 대기업의 중소협력사 지원사업들도 도움이 된다.

 

LG화학의 경우 협력사를 대상으로 ESG 교육 간담회를 통해 화학물질의 안전 등 국내 법규 내용을 공유하고, 에너지 효율을 위한 설비 및 관리 체계를 교육하고 있다. SK하이닉스의 경우 반도체 산업 내 환경 문제를 공동으로 해결하기 위해 ‘Eco Alliance’를 구축하고 환경경영, 지적재산 보호, 산업 안전과 보건 등에 대해 전문 컨설팅과 교육을 지원하고 있다.

 

[관리지표별 ESG 체크리스트]

ESG 경영의 마무리는 대외 커뮤니케이션이다. 대기업의 경우 축적된 ESG 정보를 이해관계자와 외부에 알리기 위해 지속가능경영보고서를 쓰는 게 관례다. 하지만 중소기업의 경우 비용 부담 등으로 보고서 작성이 어렵다면 관련 내용을 홈페이지나 SNS를 통해 알리는 것도 하나의 방법이 될 수 있다.

 

일방적인 홍보가 아니라 객관성을 띠려면 ESG 성과에 대해 제3자 검증을 거치는 것이 좋다. 기왕에 검증을 거칠 계획이라면 보고서 작성이 더 효율적이다. 사실 보고서를 만드는 작업 자체가 ESG 전략을 짜는 것과 유사하므로 최종 목표를 보고서 작성으로 두고 ESG 경영을 시작하는 것도 좋다. 보고서를 작성하기 위해 경영의 기초자료를 검토하고, 내·외부 이해관계자의 요구를 파악하면서 중대성 이슈를 정하며, 글로벌 표준과 이니셔티브를 참고해 ESG 이슈를 정하고 내용 작성 및 검증까지 거친다면 완성된 형태의 지속가능경영보고서가 나온다. 이 보고서를 재무정보가 담긴 사업보고서 발간 시기에 맞춰 공개한다면 언론도 관심을 가질 수 있고 그 효과가 배가 될 것이다.

 

- 지속가능성 전략을 짜기 위한 단계적 가이드

ESG가 곧 기업 생존의 문제와 직결되는 시대다. 국내 내로라하는 기업의 사장은 공공연하게 “ESG 경영이 기업의 명운을 좌우한다.”라고 말했다. 하지만 남에게 떠밀려서 어쩔 수 없이 해야 한다면 아무래도 창의성이 떨어질 수 있다. 진정성도 뒤따르지 않을 수 있다. 장기적으로 본다면 진정성이야말로 ESG 경영의 핵심축이다. 단기적 성과를 높이기 위한 장치로 ESG를 볼 경우 아무래도 시야가 좁아질 수밖에 없고, 그린워싱이나 편법에 눈을 돌리게 된다.

 

어떤 이들은 ESG 전략 세우기를 요리에 비유하는 이들도 있다. 그런 인식은 ESG에 대해 자발적이고, 행복한 접근이 가능하게 한다. 요리는 적절한 재료가 있어야 하고, 그 재료가 어떤 속성과 영양분을 갖고 있는지 알아야 하며, 적당한 절차에 따라 삶고 섞어야 맛을 극대화할 수 있다. 쇠고기 송이국을 만들어보자. 신선한 송이를 잘 다듬어서 적당한 크기로 자른다. 물을 끓이고 무와 쇠고기, 간장을 넣는다…. 일단 한번 만들어보면 금세 복기가 가능해진다. 스스로 만들 수 있게 되면 요리가 더는 고난의 요소가 되지 않는다. 요리는 행복의 과정이 된다.

 

ESG 전략도 비슷하다. 일단 큰 틀에서 이해하고 한번 전략을 세워서 실천해보면 두려움이 사라진다. 위기가 닥쳐도 얼마든지 대처가 가능하다. 배가 고플 때 조금만 참고 음식을 만들면 금세 큰 기쁨을 만끽할 수 있지 않은가. 요리에 선후가 있듯, ESG 전략을 짜는 데도 선후가 있다. 첫째 목표가 공시와 평가에 대한 대응이라면 그에 맞는 전술이 필요하다. 예컨대 ESG 평가기관 서스틴베스트에서는 ESG 영역별 세부 평가 항목 및 기준을 제시하면서 적절한 질문을 통해 평가 개요를 설명하고 있다. 혁신활동의 경우 ‘친환경 제품개발을 위한 연구개발을 활발히 진행하고 있으며, 관련 성과(특히 인증 등)를 내고 있는가?’와 같은 질문들이 있다. 즉 평가체계에 맞게 하나씩 답을 찾아가야 한다.

 

ESG 경영은 기업의 장기적 지속가능성을 들여다보는 일이므로 지속가능성을 저해하는 요인들을 찾고 그것을 제거하는 일에 초점을 맞춰야 한다. ESG 관련 규제와 정책뿐만 아니라 가치체계(Value Chain)에 얽혀있는 이해관계자(Stakeholder)와의 관계를 점검해서 위험 요인을 찾아야 한다. 협력사가 요구하는 기대수준, 공급망 관리에서 생기는 위험, 투자자의 기대수준 같은 것을 파악해야 한다.

 

지속가능성 전문가 다시 히치콕과 마샤 윌러드는 실무서 ‘지속가능성 계획을 짜기 위한 단계적 가이드(The Step-by-Step Guide to Sustainability Planning)’에서 우선 기업이 지속가능성을 추구하는 이유에 답할 것을 권한다. 2000년대 초기만 해도 지속가능성은 회사의 이미지를 좋게 하기 위한 도구로 많이 쓰였다. 하지만 그보다 더 많은 이유가 있을 수 있다. 고객이 원한다, ‘퍼스트 무버(First mover)’의 이점이 있다, 기후변화 위험성을 줄인다, 미래 세대의 지속가능성을 해치지 않는다, 천식이나 암과 같은 병으로부터 직원과 사회를 지킨다, 그냥 친환경이 좋다….

 

ESG 대응도 경영의 일환이므로 경영의 기초인 SWOT 분석이나 전략적 경영의 절차에 따라 현재 상황을 분석하는 것도 도움이 될 것이다. 전략적 경영의 시작은 기본가정(강점만이 고성과를 낸다)과 미션과 목표를 합쳐서 SWOT 분석을 하는 것이다. 그 과정을 통해 전략적 선택이 이루어지고, 기업 전략이 구체화 된다. 조직 구조를 설계하고, 권력관계를 따지며, 평가체계를 만든다. 평가는 다시 기본가정과 미션에 영향을 미쳐 새로운 목표가 형성되는 것이다.

■ 전략 만들기 7대 핵심 내용

ESG 전략을 짤 때 고려해야 할 핵심적 내용을 짚어보자. 아래 일곱 가지는 히치콕과 윌러드가 조언하는 내용을 참고해서 큰 그림을 그려본 것이다. 처음부터 세부적 내용으로 들어가면 그 안에서 길을 잃을 수도 있으므로 큰 그림을 늘 염두에 두어야 한다. ESG 전략을 짤 때 가장 먼저 이해관계자를 파악하고 본업의 중대성을 분석해야 하는데, 그 구체 과정과 동시에 큰 그림을 그려보는 것이다. 반드시 이 순서대로 할 필요는 없다. 하지만 전략을 효율적으로 짜려면 다음 내용들이 필요하다.

첫째, 지속가능성 비전을 만들 때 허허벌판에 혼자 서 있는 느낌을 받을 수 있다. 무엇을 어떻게 시작해야 할지 막막할 수 있다. 그래서 중요한 일이 각 기업이나 기관이 속해 있는 산업군, 혹은 동종업체 가운데 ESG 선두주자가 어떻게 지속가능성 계획을 짜고 실천해왔는지 파악하는 일이 먼저다. 그래야 그 다음 일이 쉽게 다가온다. 예컨대 유니레버와 같은 생활필수품 생산업체라고 가정해보자. 유니레버가 짜고 대부분의 다국적 기업들이 따라하는 지속가능성 전략 ‘지속가능한 생활 계획(Sustainable Living Plan)’을 참고하면 큰 그림이 금세 그려질 것이다. SLP는 2010년 출범한 전략인데, 그 목적은 기업을 성장시킬 때 환경 영향(environmental footprint)을 최소화하면서 사회적 영향을 확대하겠다는 것이었다. 유니레버는 이 목적이 실현되면 10억 명의 건강과 삶의 질이 개선되고, 자사 제품의 환경 영향이 절반으로 줄어들며, 농산물을 100% 지속가능하게 조달할 수 있게 된다는 구체적 결과를 얻을 수 있다고 파악했다. 이런 사례는 지속가능성 연례보고서(www.unilever.com/planet-and-society/)들을 통해 확인할 수 있다.

 

둘째, ESG 프레임워크(framework) 가운데 자사에 어울리는 것을 찾는 일이 중요하다. 처음엔 무엇을 해야 할지 파악하기 쉽지 않다. 하지만 이 또한 다른 기업이 채택하고 있는 것을 참고하면 좋다. 예컨대 ESG는 말 그대로 환경(E), 사회(S), 기업지배구조(G) 영역으로 나뉜다. 환경에는 온실가스 감축, 에너지 사용, 탄소중립, 기후변화, 순환경제, 물 사용, 쓰레기 처리 등의 문제가 있다. 사회에는 인권, 반부패, 안전, 공급망 관리, 아동노동, 지역사회 등의 사안이 있다. 지배구조는 투명경영의 다른 말이다. 여기에는 ESG 전략을 이끌어가는 ESG위원회, 여성 임원 비율 문제, 전자투표와 대리투표 같은 주주권 문제, 배당, 횡령, 배임 이슈가 있다. 이 각각의 사안이 우리 회사에 어떤 기회와 위험을 가져오고 있는지 파악해보자. 

 

셋째, 임팩트(중대한 경제적, 환경적, 사회적 결과로서의 영향) 분석과 우선순위 파악하기다. 비즈니스 영역마다 각기 다른 임팩트가 있다. 이해하기 쉬운 사례로 피자가게의 임팩트를 파악해보자. 먼저 재료 생산단계를 생각해볼 수 있다. 밀과 과일, 육류 생산에서 농약과 화학제품 사용, 이주노동자에 대한 노동 착취, 토양 오염 같은 이슈가 숨어 있을 수 있다. 이 재료를 운송할 때의 비용과 온실가스 배출 문제가 있다. 재료를 가지고 피자를 만들 때 사용하는 에너지, 만든 제품을 가게에서 손님에게 내어주거나 주문처로 배달할 때의 문제, 포장지와 음식 쓰레기 문제, 주방 등 가게 청소할 때 쓰는 화학제품과 물 사용 문제 등이 있다. 어떻게 보면 지나치다 할 만큼 세부적인 내용들을 파악해야 전체 그림이 드러난다. 이 가운데 가장 중요한 문제가 무엇인지 파악하는 게 우선순위 파악이다. 이것은 기업의 핵심 비즈니스와 연결된 중대성 사안을 파악하는 일이다. GRI에 따르면 중대성 이슈를 선정할 때 기업이 경제·환경·사회에 미치는 영향을 반영하거나 이해관계자의 평가, 또는 의사결정에 실질적으로 영향을 미치는 이슈를 고려해야 한다. 철강회사 같은 경우 제품을 만들 때 배출되는 온실가스 처리문제가 해결해야 할 우선적 중대성 이슈가 될 것이다. 금융의 측면에서는 기업에 재무적으로 중요한 영향을 미칠 가능성이 높은 지속가능성 요인을 중대성 이슈로 보고 있다(SASB).  

 

넷째, 지표(metrics) 찾기와 정보 공개(지속가능성 보고서 작성)는 긴밀히 연결돼 있다. 예컨대 GRI 지표에 따라 지속가능성 보고서를 작성하는 일은 가장 널리 알려진 사례다. GRI 가이드는 매우 구체적이고 단계적이어서 따라하기가 어렵지 않다. 그보다 어려운 일은 회사의 관련 데이터를 집계하는 일이다. 온실가스 배출량을 산정한다고 가정해보자. 온실가스프로토콜(www.ghgprotocol.org)이 제시하는 기준에 따라 산정하는 게 일반적인데, 우선 직접배출이냐, 간접배출이냐를 따진다. 직접배출은 사업자가 소유하거나 통제하고 있는 배출원에서 나오는 배출가스를 말하고, 간접배출은 사업 활동 결과로 발생했으나 다른 기관이 소유 통제하는 배출원에서 나오는 배출가스를 말한다. 이를 다시 스코프1(회사 내 직접 배출량), 스코프2(외부에서 끌어온 전기 사용 등에 의한 간접 배출량), 스코프3(공급망 등에서 발생하는 기타 간접배출)으로 나눈다. 이런 배출량을 산정하고, 집계하는 과정을 꼼꼼히 해내야 한다. 그 결과를 보고서를 통해 일반에게 투명하게 공개하고, 향후 온실가스 시장 진출까지 가기 위한 전략을 짜는 게 멀리 보는 시각이다.

 

다섯째, 전략을 이행하고 프로젝트를 발전시켜 나가는 단계다. 이 단계에서는 지속가능성 전략에 이르기 위한 장기 계획을 짜고, 어디에서 어떻게 시작할 것인지 결정을 해야 한다. 개별 프로젝트의 우선순위를 따지고 선별하는 작업이 필요한 단계다. 히치콕과 윌러드는 10가지 이행 전략을 제시했다.

여섯째, 지속가능성 관리 체계(SMS, Sustainability Management System), 구조, 커뮤니케이션을 어떻게 구축할 것인지 고민해야 한다. SMS를 구축하는 방법은 전통적인 관리 체계를 구축하는 것과 다를 바가 없다. 일반적으로 알려진 플랜두씨(plan-do-see)와 비슷하지만, 다음 네 가지 순서로 진행하면 된다.

 

▣ 계획(plan): 개선 프로젝트를 정하라. 

▣ 실행(implement): 프로젝트를 출범시켜서 적절한 지원 체계를 발전시켜라.

▣ 관찰(monitor): 진행된 노력을 확인하고, 지원 체계를 관찰하며, 필요한 조치를 예방적이고 적절하게 진행하라. 

▣ 점검(review): 프로젝트와 계획의 효율성을 평가하라.

 

구조는 운영체계를 말하는데, 이것이 분명해야 일을 효율적으로 할 수 있다. 부서간 역할을 분명히 해야 효율이 생길 수 있다. 하지만 지속가능성 프로젝트를 이행할 때는 여러 부서의 역할이 겹칠 수도 있다. 이것을 운영위원회가 정리해줘야 한다. 보통 지속가능성 임원이 운영위원장을 맡고, 그 밑에 부문별 대책위원회나 프로젝트 팀을 둔다. 지속가능성 임원은 운영위원회를 이끌면서 지속가능성 프로젝트의 개념과 목표, 필요한 기술 같은 것을 제시해야 한다. 무엇보다 중요한 것은 지속가능성 프로젝트가 왜 필요한지를 개별 팀원들에게 자극할 수 있는 열정과 지식을 지니고 있어야 한다. 동시에 조직 내부, 혹은 외부 이해관계자와의 소통도 책임을 져야 한다. 

일곱째, 구체적인 지속가능성 계획은 개별 기업마다 달라질 것이다. 하지만 공통된 내용은 모든 지속가능성 이슈는 위기와 기회를 동시에 갖고 온다는 것이다. 전통적 자동차 기업의 경우 전기차 생산이 새로운 기회로 다가오고 궁극적 목표가 되겠지만, 기존 내연기관 자동차를 어떤 전략으로 어떻게 줄여나가느냐 하는 문제가 기업에 심각한 위기가 될 수 있다. 따라서 이에 대한 섬세하고 명확한 전술이 필요하다. 히치콕과 윌러드는 지속가능성 계획을 현실화하기 위한 전술 다섯 가지를 제시했다.

- 나가는 글

 

ESG 전략을 짤 때 고려해야 하는 요소들을 점검해보았다. 이를 참조해서 큰 그림 그려보고, 다시 이해관계자 분석, 공시와 평가 대응, 탄소중립 비즈니스 모델 만들기 등 세부 내용에 대한 궁금증을 풀어나가자.

 

 

글쓴이: 정현상 전문위원

 

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